Trade marketing strategy model (TMS-model)
Voor het maken van marktsegmentkeuzes maakt Marketing4Results gebruik van het Trade Marketing Strategy model dat in het boek ‘The Trade Marketing Dimension’ van Ron Cijs en Herwin van den Berg wordt beschreven.
Het Trade Marketing Strategy model ondersteunt de trade marketeer bij het maken van onderbouwde marktsegmentkeuzes. Het model gaat uit van drie waardedimensies:
- Waar zitten winstgevende salesvolumes (economische waarde)?
- Waar vind ik mijn doelgroep het beste (doelgroepwaarde)?
- Waar heb ik de meest optimale samenwerkingsmogelijkheden (samenwerkingswaarde)?
Een toelichting op deze waardedimensies en de indicatoren per dimensie vind je samen met een praktijkcase van Pepsico in dit artikel.
Ad 1 Economische waarde
Bij economische waarde gaat het om enerzijds de huidige bijdrage van een segment in termen van volume, omzet, marge en/of kosten en anderzijds om de korte en middellange termijn perspectieven van het segment op deze indicatoren. Het realiseren van een grote economische waarde wordt gezien als de doelstelling van sales en overall business strategie.
3 hoofdvragen
- Het huidige volume of te verwachten potentieel van de PMC
- De benodigde investeringen/ kosten voor bewerking van de PMC
- De relatieve marktpisitie van de PMC ten opzichte van de concurrentie
Bij het bepalen van de economische waarde van een productgroep wordt onder andere gekeken naar het huidige volume van jouw product(groep) in een segment en een inschatting over de ontwikkeling hiervan. Valkuil hiervan in de praktijk is dat alleen op totaalvolume per segment word gekeken. Dit zegt echter niets over het gemiddeld volume dat per outlet wordt omgezet ofwel de uiteindelijke kosten-batenverhouding per outlet. Daarom moet ook inzicht worden verkregen in welke mate jouw product(groep) wordt gebruikt bij outlets in een bepaald segment. Zo is het aantal outlets dat frites serveert binnen hotels bijvoorbeeld veel hoger dan het aantal lunchrooms, terwijl het totaal aantal outlets in deze segmenten vergelijkbaar is. Ook moet terdege rekening worden gehouden met de mate van formulevorming binnen een bepaald segment (valt onder de samenwerking waarde). Het moge duidelijk zijn dat het volume van een formule aanzienlijk groter is dan dat van individuele outlets. Daar staan echter ook vaak andere verwachtingen van fabrikanten.
Bij het uitdrukken van de totale economische waarde van een PMC in termen van ‘hoog’ of ‘laag’, moeten de relevante indicatoren worden benoemd en gewogen. Dit geeft een meetbaar en nauwkeurig(er) inzicht in de verschillen tussen de diverse PMC’s.
mogelijke indicatoren van economische waarde
| vanuit segment | vanuit productgroep/merk |
| segmentontwikkeling (groei/daling) | marge |
| totaalvolume productgroep in segment | gemiddeld volume van het eigen merk per outlet |
| ontwikkeling volume productgroep in segment | marktaandeel o.b.v. volume |
| gemiddeld volume per outlet | relatief marktaandeel |
| benodigde investering voor segmentbewerking | marktaandeel o.b.v. aantal outlets (distributiegraad) |
Ad 2 Doelgroepwaarde
Bij de dimensie doelgroepwaarde wordt gekeken naar het aantal shoppers in een segment, de mate waarin de shoppers tot de doelgroep van het merk/ product behoren en de mogelijkheid voor branding in een segment. Voor doelgroepwaarde is het belangrijk dat het imago van een segment overeenkomt met de imagopositionering van de fabrikant en zijn merkwaarden. Het realiseren van een hoge doelgroepwaarde wordt gezien als de doelstelling van marketing (zowel business-to-consumer als business-to-business).
3 hoofdvragen
- Loyaliteit van (professionele) shoppers aan merk, formules en segment
- De mogelijkheden om de doelgroep te bereiken en te beïnvoelden
- Belang van het product/ merk of categorie voor de (professionele) shoppers
In foodservice kan de doelgroep van een fabrikant (shopper) zowel een consument als een professionele eindverbruiker zijn. Daarnaast wordt een product in foodservice front of house of back of house gebruikt. Front of house producten worden gebruikt bij het zicht van de shopper, waardoor je als fabrikant rechtstreeks je merk kunt communiceren. Branding kan dan een wezenlijk onderdeel vormen van de koopintentie. Back of house producten daarentegen zijn producten en/ of merken die alleen door de professionele eindverbruiker worden gezien. Bij deze producten gaat het veel vaker om de functionele waarden van het product, hoewel binnen sommige productgroepen ook specifieke professionele merken een balngrijke rol kunnen spelen in de keuze voor een product. Bij het bepalen van de doelgroepwaarde van een segment is het belangrijk om je er bewust van te zijn of deze waarde gericht is op de consument of op de professionele eindverbruiker. Het kan zijn dat de betreffende productgroep zich leent om vanuit de consumenten merkwaarde een verhoogde relevantie voor de professionele eindverbruiker te creëren.
Ook voor het uitdrukken van de totale doelgroepwaarde in termen van ‘hoog’ of ‘laag’ moeten relevante indicatoren worden benoemd en gewogen. juist omdat niet alle indicatoren hard meetbaar zijn, geeft de weging het onderscheid tussen de verschillende PMC’s. Zo kan het zijn dat je doelgroep in een segment groot is, maar wanneer andere indicatoren als listing en onderscheidend vermogen voor deze groep laag zijn, onstaat overall toch een lage doelgroepwaarde.
mogelijke indicatoren van doelgroepwaarde
| vanuit segment | vanuit productgroep/ merk |
| grootte van de doelgroep in een segment | match tussen merk en segment |
| mogelijkheid voor branding in segment | loyaliteit doelgroep aan merk |
| mogelijkheid om de doelgroep te bereiken | merkwaarde/ imago |
| kosten/ baten doelgroepbereik | onderscheidend vermogen |
| schappositie/ listing | (toekomstig)belang van product voor doelgroep |
Ad 3 Samenwerkingswaarde
Bij de dimensie ‘samenwerkingswaarde’ wordt gekeken naar de partijen in een segment waarmee een win-win situatie kan worden gecreëerd om gezamenlijke, maar ook eigen doelstellingen te bereieken. Het realiseren van een hoge samenwerkingswaarde wordt gezien als de doelstelling van trade marketing en kan in die hoedanigheid één van de manieren zijn om de gestelde sales- en marketingdoelstellingen te bereiken.
3 hoofdvragen
- Bereidheid tot samenwerking door formules in een PMC
- Mogelijkheden en kosten van samenwerkingen of segmentbewerkingen
- Positie van je organisatie
In veel segmenten in foodservice is het aantal formules (nog) beperkt. Wanneer er veel zelfstandige outlets in een segment zijn, heeft dit dan ook implicaties voor de mate van samenwerking. Zoals reeds eerder aangegeven, hanteren we in dit boek het uitgangspunt dat voor dergelijke segmenten ook de stappen van category management kunnen worden toegepast. Category management is in dit geval geen joint category management, maar een eenzijdig initiatief van een fabrikant (single category management voor een segment). Als er sprake is van beperkte formulevorming, dienen de indicatoren te worden beoordeeld die hiernaast zijn aangegeven onder het kopje ‘vanuit segment’. Als er wél sprake is van formulevorming in een segment, worden de indicatoren onder het kopje ‘vanuit formules’ behandeld.
In het ranken en beoordelen van de indicatoren voor samenwerkingswaarde is het belangrijk dat alleen die indicatoren worden beoordeeld die voor een totaal segment c.q. een groep formules in een segment belangrijk zijn.
mogelijke indicatoren van samenwerkingswaarde
| indien mate van formulevorming laag is: vanuit segment | indien mate van formulevorming hoog is: vanuit formules |
| concurrentiedruk segment | aantal geschikte formules voor samenwerking |
| mate van samenwerking met grossiers in segment met veel zelfstandige outlets | bereidheid tot delen van informatie |
| distributiepositie grossiers in betreffende segment | kansen voor (branded) joint-promotions |
| brandingmogelijkheden | match bedrijfsdoelstellingen |
| promotiemogelijkheden | bereidheid tot lange termijn partnerships |
| kosten/ baten investering | kosten/ baten samenwerkingsinvestering |
De drie waardedimensies vormen de assen van het Trade Marketing Strategy model. Door de indicatoren per dimensie te ranken en wegen, onstaat een beeld van de positie van een product(groep)markt-combinatie op de 3 waarde-assen. Een voorbeeld van de berekening van de dimensie doelgroepwaarde ziet er als volgt uit:
De dimensies economische waarde en samenwerkingwaarde worden op eenzelfde manier per PMC berekend. Een voorbeeld van de totaalscores van de drie dimensies voor de verschillende PMC’s vind je onderstaand:
In onderstaande grafiek worden twee van de berekende segmenten/ PMC’s visueel weergegeven op de drie waarde-assen. In het boek ‘The Trademarketing Dimension’ vind je meer visuele (praktijk)voorbeelden van de dimensies geplot op de 3 assen.
De resultaten van de indicatoren van iedere dimensie wordt vervolgens in onderstaande beslisboom ingevuld die inzicht geeft in 8 mogelijk te volgen strategieën voor de bewuste PMC.
| strategie | toelichting | |
| 1. | geen aandacht | Geen plannen bedenken voor dit segment. Indien er geen potentieperspectief bestaat, dan moeten eventuele ingezette resources voor dit segment worden teruggetrokken. |
| 2. | monitoren | Re-actieve benadering van het segment. Kansen pakken die voorbij komen met minimale inzet van middelen door bijvoorbeeld standaardoplossingen. |
| 3. | merk monitoren | Het merk in het segment reactief monitoren en daar waar zich samenwerkingsmogelijkheden voordoen om je merk verder te profileren onder de doelgroep deze benutten. |
| 4. | merkfocus | De kracht van je merk proactief inzetten om groei te behalen. Toegevoegde waarde en relevantie binnen de samenwerking creëren. |
| 5. | omzet verdedigen | De waardevolle omzet behouden, voornamelijk door volumegeoriënteerde activiteiten (rotatie verhogen, transacties optimaliseren, etc). |
| 6. | omzetfocus | Volumekansen binnen het segment identificeren en gerichte samenwerking/ marktbewerking toepassen met tactieken die zijn gericht op volume-activiteiten. |
| 7. | relaties versterken | Investeren om samenwerkingswaarde te verhogen door o.a. profileren van organisatie en professionalisering van 'samenwerking'. |
| 8. | trade leadership | Uitdagen van trade leadership door de categorie verder uit te bouwen binnen gerichte samenwerkingen of segmenten. |
Visualisatie
Om een totaaloverzicht te genereren van de positie van de verschillende PMC’s (inclusief volume-indicator) voor een organisatie, kan gebruik gemaakt worden van een zogenaamd ‘bollenmodel’ om dit visueel weer te geven. In onderstaand model zijn de dimensies economische waarde en doelgroepwaarde op de x- en y-as gezet. De kleur van de bollen geeft de samenwerkingswaarde aan: roze is hoog, grijs is laag. Afhankelijk van de kleur van de bol, wordt de betreffende trade marketing strategie voor deze PMC in de hoek van het kwadrant genoemd. De grootte van de bol geeft tot slot inzicht in het totale volume van een PMC.
Praktische tips
- Afhankelijk van de aanwezige data en informatie binnen jouw organisatie wordt uit de totale lijst met indicatoren een keuze gemaakt voor die indicatoren die relevant en beschikbaar zijn voor jouw organisatie. Op deze wijze wordt voorkomen dat bij indicatoren scores worden ingevuld die op (te) weinig informatie zijn gebaseerd.
- De beoordeling van de indicatoren wordt sterker als dit wordt gedaan door een team van verschillende disciplines. Hierdoor wordt een zo breed en objectief mogelijke beoordeling gemaakt door kennis en ervaring vanuit verschillende vakgebieden bij het proces te betrekken.
- De trade marketing strategie die voortvloeit uit de scores van de drie waardedimensies geeft inzicht in de huidige situatie en de daarvoor geschikte strategie. Uiteraard veranderen aspecten gedurende de tijd en dit kan dan gevolgen hebben voor de te volgen strategie. Om scores in de tijd met elkaar te vergelijken is het daarom aan te bevelen om zoveel als mogelijk dezelfde mensen binnen de organisatie de indicatoren na verloop van tijd opnieuw te laten beoordelen.
Praktijkcase: de marktsegmentkeuze voor Lay’s en Duyvis in foodservice door PepsiCo
Achtergrond
Vanuit het management van PepsiCo was er behoefte om de geïdentificeerde potentie van de merken Lay’s en Duyvis in foodservice te onderbouwen om op basis hiervan gefundeerde marktsegmentkeuzes te maken. Achterliggende doelstelling hierbij was om binnen de PepsiCo-organisatie meer bewustwording, focus en middelen te creëren om de kansen en mogelijkheden binnen foodservice verder uit te bouwen.
Marktsegmentkeuze
Middels een gedegen analysetraject heeft PepsiCo zijn huidige situatie in foodservice in kaart gebracht. Hiertoe is interne verkoop- en bezoekdata geanalyseerd, algemene marktdata verzameld en aanvullend marktonderzoek ingezet. De trends en ontwikkelingen zijn geïdentificeerd en doorvertaald voor de PepsiCo-organisatie. Via onder andere diepte-interviews in de markt zijn de behoeftes van professionele shoppers in bepaalde segmenten in kaart gebracht. Door al deze informatie over elkaar heen te leggen, is er per PMC een onderbouwde strategie gedefinieerd, waarna de groeikansen per PMC zijn gekwantificeerd om het management de benodigde input voor besluitvorming te geven en het fundament te creëren om toekomstige groeiplannen binnen foodservice onderbouwd te kunnen invullen!
Resultaat
Op basis van het traject is voor het segment sportkantines de strategie ’trade leadership’ gedefinieerd. Voor dit segment is een categorievisie ontwikkeld en op basis daarvan is een assortiment samengesteld dat is afgestemd op de doelgroep. De categorietactieken zijn vervolgens gericht op de volgende zaken:
- Verhogen van de visibility van Lay’s, Smiths en Doritos in de sportkantine-outlets
- Verhogen van het volume hartige snacks bij bestaande outlets
