De tien modellen die je als marketeer niet meer kunt gebruiken

In marketingland worden tal van modellen gebruikt om het succes van organisaties en de werking van markten te verklaren en te voorspellen. Maar welk model werkt nou het beste? Er zijn in ieder geval een aantal modellen die niet (meer) werken om uiteenlopende redenen: zwaar gedateerd, gebaseerd op verdwenen markten, ontkracht door de praktijk of door de wetenschap en in de praktijk niet toepasbaar. 

Vijfkrachtenmodel van Porter
Dit model was uitstekend in 1980, toen markten nog statisch waren. Nu markten dynamisch zijn geworden door continue innovatie is het raamwerk van Porter niet meer geldig. Porter onderkent dit impliciet ook. In zijn boek Competitive Strategy uit 1980 werden klanten en leveranciers nog als bedreigingen voor de winstgevendheid gezien. In zijn op innovatie gerichte boek The Competitive Advantage of Nations uit 1990, trekt hij een radicaal andere conclusie: leveranciers en klanten zijn een bron van innovatie.

De drie generieke strategieën van Porter  (low cost, differentiatie, focus)
Deze generieke strategieën volgen rechtstreeks uit zijn vijfkrachtenmodel. Er is al eerder geconstateerd dat door innovatie organisaties zowel de productiedifferentiatie als de kostenkant kunnen verbeteren. De drie generieke strategieën zijn perfect voor statische, niet-innovatieve markten. Maar waar zijn die nog te vinden?

Voor de waardedisciplines van Treacy en Wiersema (product leadership, customer intimacy, operational excellence) geldt in essentie hetzelfde als voor de drie generieke strategieën van Porter.

BCG-matrix
Van de BCG-matrix is al eerder aangetoond dat deze geen verbetering van de bedrijfsprestaties teweegbrengt. Verbeterde versies ervan zijn al lang beschikbaar en toch blijft de BCG-matrix worden gebruikt door marketeers.. De BCG-matrix ontkent de samenhang van businesses en krijgt totaal andere uitkomsten afhankelijk van hoe een bedrijf zijn markt definieert. 

7S raamwerk
Het 7S raamwerk blijft op het eerste gezicht een handig ordeningsraamwerk om veel verschillende inzichten in samen te brengen. De twee belangrijkste veronderstellingen achter het raamwerk zijn echter kwestieus. De eerste is dat ‘shared values’ de centrale rol vervullen in een organisatie. Hoewel deze ongetwijfeld van belang zijn, is inmiddels gebleken dat zij niet belangrijker zijn dan de andere elementen van het 7S raamwerk. Het failliet van dit denken werd duidelijk in het boek In Search of Excellence van Peters en Waterman (twee van de bedenkers van de 7S’en). De excellente ondernemingen die zij identificeerden waren enkele jaren later failliet of verkeerden in grote problemen. De tweede veronderstelling achter het raamwerk is dat de 7S’en in samenhang moeten worden ingevuld om een coherente organisatie te krijgen. Dat organisaties coherent moeten zijn om succesvol te zijn, is echter een onbewezen stelling. De recente literatuur over innovatieve organisaties geeft een heel ander beeld.

Business units.
De business unit structuur stamt al uit 1923 en is dus ook gebouwd op een aantal veronderstellingen die in die tijd juist waren. Eén daarvan is de veronderstelling dat er stabiele marktsegmenten zijn te identificeren, die elk door een eigen business unit kunnen worden bediend. Helaas gaat die veronderstelling niet op en is daarmee ook de business unit tot aan het einde van zijn levenscyclus gekomen.

Strategische business plannen.
Bestaat dat dan nog? Helaas wel. Hoewel het communisme onder donderend geraas in elkaar is gestort, is er nog een hele generatie aan kapitalisten die het vijfjarenplan in ere houdt. Vooruit kijken is uiteraard nog van belang, maar om dit te vertalen in business plannen met een horizon van vijf jaar, past niet meer bij de huidige tijd. Rolling forecasts en dynamisch budgetteren geeft een organisatie meer ruimte om met onverwachte ontwikkelingen om te gaan, dan de vraag ‘waar willen we over vijf jaar staan?’.

Freeze unfreeze refreeze als uitgangspunt van organisatieveranderingen is nog steeds een impliciete aanname. Hoe vaak worden in plannen niet de ‘as is’ en de ‘to be’ of de ‘ist’ en de ‘soll’ geschetst in statische termen? We gaan over van de ene statische structuur naar de andere. De realiteit is dat bij de meeste trajecten de refreeze niet meer plaatsvindt. Veranderen is geen episodisch, maar een continu proces geworden.

NCW-berekeningen.
Iedereen die ooit een netto contante waardeberekening heeft uitgevoerd weet dat het idee van kasstromen als basis van waardering weliswaar plausibel is, maar dat de voorspelling van die kasstromen en de bepaling van de disconteringsvoet volstrekt subjectief zijn. De uitkomst is dan ook van weinig nut. De uitkomsten van een NCW-berekening zijn dan ook meer gebaseerd op de hoop van het management dan op de objectiviteit die de cijfers suggereren. 

Kennismanagement.
Het idee dat kennis te managen valt, is in de praktijk niet haalbaar gebleken. Het vastleggen en expliciteren van kennis in kennismanagementsystemen is vastgelopen op de kosten van die systemen en de bureaucratisering die ermee samenhangt. Recente inzichten gaan veel meer uit van bottom up processen van kennismanagement dan van top down verordonneerde processen waarbij professionals hun know how en expertise in systemen moeten stoppen. 

Bron: Sioo, Utrecht 2013, De vijf gamechangers voor consulting.